Несмотря на значительное число действующих в РФ программ, направленных на подготовку кадров в сфере инновационной деятельности на предприятиях и в организациях и инновационного предпринимательства, в экономике присутствует дефицит подобных специалистов. Данная проблема отмечается как в публикациях экспертов, так и в исследованиях, посвященных вопросам инновационного развития предприятий РФ. В частности, данную проблему в своих исследованиях отмечают такие организации как: НИУ ВШЭ, РАНХиГС, Центр макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования (ЦМАКП), Всемирный экономический форум и Министерство науки и высшего образования РФ.

Между тем, задачи в области инновационного развития экономики РФ становятся все более амбициозными в связи с необходимостью обеспечения технологического суверенитета. В результате кадрового голода в сфере инновационной деятельности, возникают опасения, связанные с выполнением, как вышеозначенной программы, так и других важных задач в области инновационного развития экономики РФ. В сложившихся обстоятельствах, активное развитие акселерационных программ на базе ВУЗов может рассматриваться как один из значимых источников кадровых ресурсов для решения вышеупомянутых задач, что делает тему статьи актуальной.

Для выявления проблем и выработки рекомендаций по совершенствованию акселерационной деятельности в сфере высшего образования РФ необходимо изучить отечественный опыт организации акселерационных программ и провести его сравнительный анализ с зарубежным. Мы понимаем, что прямое сравнение зарубежного опыта с отечественным будет не корректным, так как имеется специфика, связанная, как с разницей в подходах к организации таких программ, так и разницей в построении системы высшего образования в РФ и за рубежом, поэтому такую специфику придется учитывать в рамках исследования. В частности, даже средний возраст студентов, получающих высшее образование существенно различается в РФ и за рубежом: например, согласно данным Национального центра статистики образования (National Center for Education Statistics), средний возраст студентов, получающих первое высшее образование в США, составляет около 22–24 лет, что несколько старше типичных российских студентов, получающих первое высшее образование (бакалавриат), средний возраст которых составляет 19-20 лет. Очевидно, что в более старшем возрасте у студентов сильнее проявляется целеустремленность и понимание своей личной стратегии саморазвития, что делает участие таких студентов в акселерационных программах более осознанным.

Мы привели пример только одного различия в организации вузовской акселерационной деятельности, на практике таких отличий достаточно: начиная с разницы в менталитетах, для граждан США можно наблюдать большую склонность к предпринимательской деятельности в целом, чем для граждан РФ; присутствуют различия в организации финансирования инновационной деятельности, таже самая венчурная модель имеет отличия в реализации в РФ и США и т.п. В связи с этим, необходимо выстраивание собственной системы вузовской акселерации стартапов, учитывающей имеющиеся отличия в данной сфере. В виду того, что подобная система в РФ существует, речь не идет о формировании принципиально нового социально-экономического института, а скорее о тонкой настройке имеющейся системы для обеспечения ее максимальной эффективности. 

Приведем некоторые характеристики сформированной на данный момент в РФ системы вузовской акселерации стартапов. В настоящее время под эгидой Минобрнауки в РФ действует «Платформа университетского технологического предпринимательства», по данным Минобрнауки в рамках данной программы в 2024 году должна была быть проведена 151 акселерационная программа в 106 университетах на территории 53 регионов и 8 федеральных округов.[1] Если рассматривать исключительно количественные показатели, результат кажется существенным, так как по информации того же Минобрнауки, в 2024 году на территории РФ действовало 724 ВУЗа, таким образом, акселерационные программы проводило 14,6% ВУЗов от общего числа. Однако, если сравнивать с результатами за 2023 год, по результатам которого акселерационные программы осуществило 103 университета, рост составляет всего 2,9% год к году, что уже не выглядит впечатляющим показателем. Таким образом, как минимум, имеются проблемы с масштабирование программы. Определенные вопросы могут, также, возникать и к ее эффективности. По информации Минобрнауки РФ по итогам проведения акселерационных программ в рамках «Платформы университетского технологического предпринимательства» с 2022 года в ней приняли участие более 170 тыс. человек, было разработано более 20 тыс. проектов. В то же время, по данным РБК,[2] В РФ функционирует 4,2 тыс. технологических стартапов, что расходится с цифрой проектов, разработанных в акселераторах при университетах.


[1] Официальный сайт Минобрнауки https://minobrnauki.gov.ru/press-center/news/obrazovanie/80345/
[2] В России с каждым годом растет число технологических стартапов https://chr.plus.rbc.ru/news/666ad3c47a8aa98ced1f3851

Со статистическими данными, в принципе, имеются проблемы, так как акселераторы, функционирующие в рамках «Платформы университетского технологического предпринимательства» не всегда отслеживают дальнейшую судьбу своих «выпускников», так как акселератор после каждого выпуска подлежит закрытию и перезапуску в следующем цикле. Таким образом, получить объективные данные о результативности рассматриваемой платформы затруднительно, однако расхождение в цифрах из различных источников вызывает вопросы. По данному вопросу, также имеется информация НИУ ВШЭ о том, что участники московских программ технологического предпринимательства создали почти 300 стартапов в 2024 году[1]. С учетом того, что большинство ВУЗовских акселераторов в 2024 году функционировали в Москве и Санкт-Петербурге, как сообщает организатор «Платформы университетского технологического предпринимательства», вопрос эффективности ВУЗовских акселераторов остается открытым. При этом, мы понимаем, что собранные данные носят разрозненный характер, могут отражать результаты работы разных акселерационных программ, не только тех, что функционировали или функционируют в рамках рассматриваемой платформы, имеющиеся нестыковки в цифрах и даже в порядках цифр, позволяют поднимать вопрос эффективности, при этом мы не утверждаем, что данную платформу следует однозначно признать неэффективной, для таких выводов просто не хватает информации, по этой причине ограничиваемся формулировкой «имеются вопросы».

[1] В Москве создали почти 300 технологических стартапов в 2024 году https://daily.hse.ru/post/v-moskve-sozdali-pocti-300-texnologiceskix-startapov-v-2024-godu

Рассматривать акселерационную деятельность исключительно в разрезе одной платформы, действующей под управлением Минобрнауки РФ, было бы методологически неверно. В РФ наличествует значительный опыт в рамках взаимодействия крупного бизнеса и организаций высшего образования. В качестве характерного примера такого взаимодействия можно назвать студенческий акселератор Сбера. Наряду с проектом Сбер500, под эгидой Сбера функционирует проект «Студенческий акселератор Сбера», ориентированный на студенческую среду. Данная программа сочетает в себе использование лучших практик, как международных, таких как MIT, Harvard, Stanford и всемирно известных предпринимателей, имеющих опыт как построения «компаний-единорогов», так и провалов создания бизнеса, так и российских, от руководителей Сбера и компаний партнеров, успешных предпринимателей и инвесторов отечественного рынка.[1] В качестве результатов, характеризующих деятельность «Студенческого акселератора Сбера», его организаторы приводят следующие цифры: акселерационную программу прошли более 75000 участников, в результате чего создано более 2000 стартапов. Возможно, такие результаты не выглядят столь впечатляющими, как в случае «Платформы университетского технологического предпринимательства», которая за сходный интервал времени демонстрирует почти в 2,5 раза больший результат по числу участников и десятикратное преимущество в количестве проектов, однако по платформе нет точных данных по числу созданных стартапов, проекты прошедшие акселерацию не всегда заканчиваются формированием стартапа, поэтому провести прямое сравнение эффективности, в данном случае, возможным не представляется.
Тем не менее, мы считаем, что кейс «Студенческого акселератора Сбера» можно рассматривать как успешный так как имеются косвенные подтверждения успешности данного проекта Сбера. Как минимум, критерием успешности может выступать то, что данный проект прошел уже 4 итерации, что свидетельствует о его устойчивости. Также, данный проект получил общественное признание, в частности награду в рамках программы «Лучшие социальные проекты России» в номинации «Поддержка малого и среднего бизнеса».[2]
С точки зрения реализации данного проекта как платформы, также наблюдаются все необходимые признаки, взаимодействие участников, организаторов и менторов осуществляется посредством развитой цифровой платформы, на основе которой формируется цифровой двойник бизнес-проекта, таким образом «Студенческий акселератор Сбера» может быть отнесен к цифровым платформенным акселераторам. Подобные проекты осуществляет не только Сбер, похожие проекты есть у Т-банка, Совкомбанка и ВТБ.

[1] https://studaccel.sberclass.ru/?utm_source=yandex&utm_medium=cpc&utm_campaign=stud_accel_person_perform_frk_rk1268861gr33163_context_search_brand_rus|120020557&utm_content=cid|120020557|gid|5575462506|ad|16997096822_16997096822|ph_id|54776822865|src|none_search|geo|Санкт-Петербург_2|&utm_term=студенческий%20акселератор%20сбербанк&yclid=565680413290790911
[2]«Лучшими социальными проектами России» стали акселераторы, в которых молодежь учат основам предпринимательства и помогают «собрать» бизнес https://www.kp.ru/daily/27597/4947672/

Если рассматривать вопрос участия крупного бизнеса в акселерационной деятельности несколько шире, определенный интерес представляют корпоративные университеты, формируемые или сформированные многими российскими предприятиями. Корпоративные университеты не относятся напрямую к акселерационной деятельности, но представляют интерес как успешный кейс объединения деятельности в области высшего образования и крупного бизнеса. В качестве таких кейсов можно привести Корпоративный институт ПАО «Газпром», который был создан внутри корпорации в 1995 году или Корпоративный университет РЖД, который был создан в 2010 году. Корпоративный университет Сбербанка и Корпоративная Академия Росатома работают с 2012 года. Технический университет Уральской горнометаллургической компании (ТУ УГМК) действует с 2013 года. Корпоративный университет Альфа-банка «Альфа-Академия» действует с 2020 года и имеет ультрасовременные методы обучения, например, нейрографику и playback-театр. Корпоративные университеты есть у корпораций Ростелеком, Русгидро, Северсталь, МТС, Т-Банк и других.

Данный опыт представляет интерес, как для высшего образования, так и для корпораций, так как и те и другие получают определенные выгоды от такого сотрудничества. С точки зрения высшего образования, корпоративные университеты решают задачи трансформации содержания учебных программ, подходов к преподаванию, формата и культуры обучения в целом, что создает базу для возникновения гибких модульных программ обучения, в которых каждый блок затрагивает конкретный метод, инструмент, технологию необходимые специалистам. Данное направление сотрудничества можно отнести к успешному кейсу взаимодействия, в том числе по преодолению институциональных различий в деятельности предприятий и ВУЗов.

На данную тему в 2023 году Высшей школой бизнеса НИУ ВШЭ при финансовой поддержке корпоративного университета ПАО «Газпром нефть» было проведено исследование 51 корпоративного университета, из которых 31 зарегистрирован в Москве и Московской области, 4 – в Санкт-Петербурге, 2 – в Ульяновске, и по 1 – в других городах РФ. Целевую аудиторию корпоративных университетов на 100% составили: 84% – все сотрудники компании, 10% – высший, средний и линейный менеджмент, 6% – сотрудники профильных органов государственной власти, 16% – студенты и школьники, 29% – иные физические лица, представители подрядчиков, клиенты и другие.[1] Таким образом, можно констатировать, что деятельность корпоративных университетов востребована.

Более того, данная система не просто функционирует, она эволюционирует, изменяя подходы к обучению специалистов, что увеличивает ее эффективность. Первоначальными целями корпоративных университетов в РФ были увеличение конкурентоспособности, развитие корпоративной культуры, удержание кадров, повышение профессиональных компетенций и укрепление лояльности сотрудников. В 2023 году ландшафт корпоративного обучения изменил Т-Банк, создавший программу магистратуры в Центральном университете, в котором Т-Банк готовит ИТ-специалистов для всей отрасли, а с 2024 года действует и бакалавриат. Это первый в РФ частный вуз, действующий по STEM-модели: Science, Technology, Engineering, Mathematics[2].

[1] Корпоративные университеты России 2023 / В.С. Катькало, Н.В. Шумко-ва, Д.Л. Волков, И.А. Дементьев / под ред. В.С. Катькало, Н.В. Шумковой; Нац. исслед.ун-т «Высшая школа экономики». – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2023. – 280 с. URL: https://publications.hse.ru/pubs/share/direct/908516707.pdf (дата обращения 17.04.2025)
[2] Блог: «Возможность: стать студентом Центрального университета, создан-ного Т‑Банком».Новости.Карьера. 13 июля 2023. URL: https://www.tbank.ru/finance/blog/university/ (дата обращения 17.04.2025)

Еще одним примером успешного кейса создания акселератора инновационных проектов образовательного процесса вуза с цифровыми решениями демонстрирует Лаборатория институционального проектного инжиниринга (ИПИ-ЛАБ), создавшая цифровую экосистему взаимодействия BusinessChain, в которой преподаватели вузов управляют большими потоками проектов. Организация проектного обучения, акселерационные треки/программы, участие в грантовых конкурсах (включая НТИ), развитие проектов с потенциалом коммерциализации результатов НИР и НИОКР, сопровождение проектов с выходом на питч-сессии и защитой проектов в рамках программы «Стартап как диплом»,  запуск программ ДПО и подготовка студентов как кандидатов в кадровый резерв компаний — всё это реализуется в единой экосистеме на цифровых платформах BusinessChain и позволяет университету системно управлять инновационным контуром, проектной деятельностью и технологическим предпринимательством.

Так, в 2020 году Государственном Университете Управления (г. Москва) был впервые запущен конкурс студенческих проектов в проектной цифровой среде на платформе BusinessChain, а также сформировано структурное подразделение для развития цифровой проектной экосистемы ГУУ с интеграцией решений Лаборатории ИПИ. Благодаря этому, любая инициатива по организации проекта становится наблюдаемой начиная с идеи и далее получает необходимую поддержку для выращивания её в цифровом проектном потоке университета, вплоть до привлечения внешних заказчиков или инвесторов. Следующим этапом стало вовлечение всех студентов и преподавателей ГУУ в цифровую инфраструктуру управления проектами для формирования проектного университета нового поколения Университет 3.0. Также, в соответствии с Приказом Минобрнауки РФ № 28 от 19 января 2024 года «Об утверждении перечня федеральных инновационных площадок» на базе ФГБОУ ВО «Государственный университет управления» создан и функционирует на период 2024 – 2026 годов «Межрегиональный учебно-методический центр проектного обучения, проектное обучение как технология практической подготовки»[1].
Сформированная таким образом федеральная инновационная площадка позволит массово тиражировать данное решение в другие вузы с целью капитализировать образовательные, научные и технологические работы университетов и вывести их на коммерческие рынки с минимальными затратами как по срокам, так и по ресурсам. Компания ИПИ-Лаб официально выступает в данном проекте технологическим партнёром с цифровой платформой BusinessChain.

[1] Приказ Минобрнауки РФ от 19.01.2024 N 28 «Об утверждении перечня фе-деральных инновационных площадок». URL: https://minjust.consultant.ru/special/documents/document/51165 (дата обра-щения 17.04.2025)

Рассмотрим подробнее, что представляет собой упоминаемая нами цифровая платформа BusinessChain. Данная платформа создана для организации акселерации и проектного предпринимательства, в образовательных программах Государственного университета управления, что позволило создать лучшую практику бизнеса и вуза. Данную систему можно разделить на два крупных элемента:

1.      «VuzChain» для вузов: использование цифровых продуктов для развития и коммерциализации студенческих проектов, проведение Межвузовского конкурса-акселератора «Пифагор» с участием более 10 000 студентов и более 4 000 проектов;
2.      «CorpChain» для корпораций: использование цифровых продук-тов для массового отбора и оценки перспективных инноваций, команд и проектов, проведение конкурсного отбора студентов и команд для трудоустройства и решения задач бизнеса[1].
Резюмируя кейс-анализ отечественных практик в акселерационной деятельности в сфере высшего образования можно сделать следующие выводы: некоторый опыт по данному направлению в отечественной практике присутствует, имеются положительные примеры, однако остаются и некоторые вопросы, в частности, вопрос эффективности некоторых программ, вопрос дальнейшей судьбы проектов, прошедших акселераторы, степени их влияния на инновационный потенциал и инновационную активность в РФ в целом. Глубже мы рассмотрим эти вопросы в результативной части статьи, в данный момент перейдем к кейс-анализу зарубежных практик. В этом разрезе необходимо отметить модель MIT (Массачусетского технологического института), так как эта модель получила широкое распространение не только в зарубежной, но и отечественной практике. Управление инновациями в ВУЗовской среде на основе подходов MIT получила название концепция «Университет 4.0».

Данная концепция представляет собой эволюцию образовательных учреждений в контексте цифровой трансформации и интеграции новых технологий в учебный процесс. Она основывается на идеях «Индустрии 4.0», которая подразумевает использование современных технологий, таких как искусственные нейронные сети, интернет вещей, большие данные и цифровые двойники, для создания умных и адаптивных систем. В разрезе нашего исследования, управление инновациями в MIT — это деятельность, направленная на развитие и укрепление инновационного и предпринимательского сообщества в кампусе и за его пределами. Для этого в университете создана команда Office of Innovation, которая объединяет учёных, профессионалов в сфере бизнеса, военных, выпускников и активистов. То есть в рамках подхода MIT мы можем наблюдать более широкий подход к вузовской акселерации, чем формирование обучающей платформы, в рамках данного подхода формируется как онлайн-, так и офлайн-экосистема, позволяющая обучающимся не просто слушать спикеров и выполнять задания, но и пройти полное погружение в стартап-среду, стать частью стартап-философии.  

[1] Сайт BusinessChain. Отраслевые решения. URL: https://businesschain.ru/b2b/#block10 (дата обращения 17.04.2025)

Рассмотрим некоторые задачи, которые решает Office of Innovation в рамках концепции «Университет 4.0»:

-   Создание инновационной инфраструктуры. Она управляет всем процессом инноваций — от идеи до результата, соединяя, стимулируя и вдохновляя самых инновационных людей, программы, места и партнёрства в MIT.
-   Поддержка успешных программ инноваций и предпринимательства. Это помогает привлечь больше студентов и внешних партнёров.
-   Выявление возможностей для роста. Они реализуются через создание новых образовательных программ, научных исследований и физической инфраструктуры.

То есть данная структура решает не только задачи сопровождения проектов на стадии pre-seed – post-seed, как это делают классические вузовские акселераторы в РФ, но и формирует необходимые элементы инновационной системы, способствующие большей выживаемости стартапов.
Кроме того, в MIT есть курс «Управление инновациями и предпринимательством» (15.351), который помогает менеджерам и предпринимателям освоить практики и процессы эффективного управления инновациями.

В качестве результатов деятельности МТИ можно привести следующее: на данный момент МТИ является крупнейшей в мире научно-исследовательской структурой (из неаффилированных к коммерческим корпорациям) по объёму ежегодных военных заказов на военные исследования (в 2014 году расходы из бюджета института на НИОКР военной тематики составили 951 млн долларов). В корпоративном сегменте с ним соперничают только такие гиганты как Lockheed Martin, Northrop Grumman, Raytheon, Boeing, ежегодные расходы которых на НИОКР превышают миллиард долларов.

Среди самых известных подразделений МТИ значатся лаборатория Линкольна (казённое учреждение на балансе ВВС США, ведающее широким спектром военно-прикладных исследований, от радаров до межконтинентальных ракет)[1], лаборатория информатики и искусственного интеллекта, а также школа управления. 81 член сообщества МТИ являются лауреатами Нобелевской премии.

В зарубежной практике имеются и другие интересные примеры сотрудничества ВУЗов и корпораций в сфере развития студенческого инновационного предпринимательства, в частности можно рассмотреть корпоративные акселераторы, действующие при поддержке крупных корпораций, в первую очередь такие структуры развиты у представителей зарубежного хайтека. Данный подход позволяет, в частности, американским хайтек корпорациям своевременно интегрировать в свою деятельность бизнес-идеи, обладающие потенциалом, что, в свою очередь, позволяет таким корпорациям растянуть стадию зрелости своего жизненного цикла и отсрочить стадию упадка.

[1] Сайт ИПИ лаб https://ipe-lab.com/ «Техноэкономика» Пахомов А Н, Помбухчан Р Г

Подведем итоги проведенного анализа.

Во-первых, необходимо отметить, что в России вузовская акселерационная деятельность развивается достаточно активно, однако она не всегда приводит к ожидаемым результатам. В отличие от зарубежных моделей, российские акселераторы в университетах чаще ориентированы на реализацию задач проектного обучения, а не на полноценную акселерацию с фокусом на рост стартапов, масштабирование бизнес-моделей и выход на рынок. В результате акселерационные программы зачастую не обеспечивают комплексную поддержку проектов на всех этапах развития, не формируя при этом инновационной экосистемы и инновационной среды в студенческом сообществе, что отрицательно влияет на формирование стартапов из проектов и на выживаемость самих стартапов, нуждающихся в длительной поддержке с помощью элементов инновационной инфраструктуры.

Во-вторых, в отечественной практике имеются проблемы по ряду программ с отслеживанием дальнейшей судьбы проектов выпускников, акселерационная деятельность носит характер спринта в понимании идеологии SCRUM, по завершении цикла акселерации акселератор закрывается, что не позволяет не только собирать необходимую статистику, но и, опять же, осуществлять длительную поддержку стартапов, что отрицательно влияет на эффективность. С этой точки зрения рекомендуется изменить практику «закрытия акселератора», организовав более длительный цикл поддержки технологических стартапов.

В-третьих, в российской практике существует проблема ориентированности акселерационной деятельности на достижение количественных показателей (сколько студентов и проектов прошло акселерацию, сколько стартапов было создано), а не создание экосистемы инноваций в университетах, которые могут в качестве дополнительного стимула для развития студенческого инновационного предпринимательства. В качестве рекомендаций, имеет смысл позаимствовать модель такой экосистемы из концепции «Университет 4.0»

В качестве четвертого пункта следует вернуться к существенным различиям в студенческой среде РФ и зарубежных стран. Исходя из более молодого возраста российского студенчества и меньшей склонности россиян к предпринимательской деятельности, можно предположить, что многие российские студенты, участвующие в акселерационных программах, не до конца представляют себе конечные цели своей деятельности в рамках акселерационной программы и не готовы создавать стартап. Для вовлечения таких студентов в акселерационную деятельность целесообразно прибегать к методам геймификации, для создания первоначального интереса к программе с расчетом на то, что возникший интерес станет дополнительным стимулом для создания собственного технологического бизнеса. Безусловно, такие изменения формата потребуют увеличения продолжительности акселерационных программ, однако можно ожидать повышения их эффективности в этом случае.

В качестве общего вывода отмечаем, что вузовская акселерационная деятельность в РФ осуществляется и развивается. Безусловно, такая деятельность внесет свой вклад в повышение инновационного потенциала и инновационной активности российской экономики. В то же время, в зарубежной практике имеются интересные решения, которые могут повысить эффективность российских программ. Отдельные моменты, связанные с организацией российских вузовских акселерационных программ целесообразно усовершенствовать с учетом накопленного опыта, как позитивного, так и негативного, а также с учетом особенностей российской студенческой среды.